企业精益提升管理就是以高质量的工作水平，快速且投入少的将企业提升到一个更高的发展平台的管理模式。精益提升管理具体包括精益谋略管理、精益营销管理、精益运营管理、精益财务管理和精益人力资源管理等内容。

一、   企业精益提升管理的谋略

（一）企业精益提升管理的思想谋略

这里的思想是指思维的条理脉络。思想谋略就是人或组织为了达成某个既定目标，通过智慧运用，所采取的能够巧妙实现其目标的某种思维的条理脉络。

精益提升管理的思想谋略就是为了快速且投入少的将企业提升到更高的发展平台而采用的思维条理脉络，那就是：减少直至杜绝企业提升过程中的无价值活动。

其实在所有企业中都存在各种各样的、或多或少的无价值活动。由于企业的资源是有限的，一个企业要实现快速且投入少的提升，就必须杜绝各种无价值活动。当然一个企业如果能够杜绝提升过程中的无价值活动，自然就能够精益的，也就是投入少且快速的将企业提升到一个更高的发展平台。

产生无价值活动的原因主要有以下几个方面：

1.  企业发展方位不明

企业不知往何处发展，只知道拉车，不知道占位。其实占位更重要。

2.被市场牵着鼻子走

市场需要什么就生产什么，但是市场会失灵，结果很快供大于求，只有出血大拍卖。

3.过量生产

过量生产就是生产出多于当下需要的产品，过量生产引起额外的材料搬运成本、品质问题及不需要的存货。

4.生产不合格品

报废品(scraps)的成本是一种无价值活动，而不合格品(defects)所造成的无价值活动比报废品要严重得多，因为不合格品会打断材料在生产线上的流动。不合格品若没有被发现，下一个工作地将会用此不合格品继续生产，结果会制造出更多的无价值活动。还没有完全的报废的不合格品，事实上造成的无价值活动比报废品还大。

5.等待

材料供应不及时或指令延误造成工作人员的等待，等等。

 6.不当动作

操作员以不当的方法执行任务可能引起动作的无价值活动。伸手到远处拿材料、别扭地操作配置不当的机器按钮、或是寻找工具等都是动作的无价值活动。任何对产品没有价值的动作都应该要消除，而不良的工厂布置及人员训练都是造成动作无价值活动的原因。

7.加工过程产生无价值活动

例如用了错误的机器型号或尺寸，错误的刀具、工具等，都会产生无价值活动。

8.不当搬运

不良的工厂布置使物料需移动额外的距离，导致物料搬运成本增加。

（二）精益提升管理的方位谋略

精益提升管理的方位谋略是占据产业的更高价值位置，也就是腾飞到更高的经济位置。

尽管自改革开放以来，我国的经济建设取得了举世瞩目的成就，但实事求是地说，当前我国社会主义的经济仍旧落后于发达资本主义的经济。就各国的区域发展水平来看，如果将区域在全球经济体系中划分为高地、次级高地、平地和洼地。发达国家的区域一般是高地，如纽约大都市圈、东京大都市圈；新兴工业化国家的区域一般是次级高地，如韩国、新加坡，还有我国的台湾地区；发展中国家的区域一般是平地，比如现在我国的绝大部分地区；还有一些极度贫穷的国家和地区属于洼地，如非洲的一些经济落后国家，如图13.1 部分全球经济高地、次高地、平地、洼地示意图。 

全球经济高地和次高地在其有限的空间聚集了具有世界水平的若干经济社会要素，是全球某些种类经济的生长源和创新源，属于经济发达或较发达地区。

从经济能级上来看，经济可以分为三类：高经济、次高经济和平地经济。①高经济是指具有高收益的高级经济，一个新兴产业在成长期的初始阶段，由于行业内竞争对手少，企业能获得很高的溢价收益，比如Intel上世纪的芯片生产；在成长中后期或成熟阶段的产业，产业中的核心价值环节，如核心技术、核心零部件的加工与生产、品牌与巨型企业管理等经济也是高收益的，比如飞机发动机生产、耐克与微软的品牌与企业管理。②次高经济是具有较高收益的较高技术、较高加工度的经济，比如常规汽车发动机生产、飞机尾翼生产，机床生产、装备生产等。③平地经济就是指低附加值产业或产业价值环节，比如食品加工、制造，大众饭店、旅馆，制鞋等等。

不同经济高度的区域拥有高经济、次高经济和平地经济的比重不同，也就是具有不同的经济结构。笔者以为，①全球经济高地以高经济为主，应超过50%；平地经济的比重不超过10%，主要是那些高地经济必不可少的如餐饮、家庭服务等劳动密集型的服务行业；剩余的就是次高地经济。低附加值的劳动密集型经济在高地是无法存活的，原因是低附加值的劳动密集型经济，其收入根本无法超过高地的人工、环境等成本，入不敷出。即使劳动密集型经济，在发达国家，其产品也是高价，比如一碗面条，在中国大多数城市是几元一碗，在日本其价格就需要大约人民币七十元一碗。②全球经济次高地的经济以次高经济为主，亦应超过50%；高经济应达到10%左右，其他可为平地经济。

全球经济高地的形成是美国、日本和欧盟三大发达经济体竞争的结果。日本上世纪80年代在工业领域超越美国后，占据了全球的工业高地。之后，美国放弃了工业高地，利用其高科技的优势，全面转向高附加值的信息等知识经济，又一举成为了全球经济的最高地。

当前，美国纽约大都市圈是金融、证券、贸易等产业的全球经济高地，美国硅谷地区是新经济的全球高地，东京大都市圈以及欧盟核心国家英、德、法等大都市圈属于全球高技术以及高加工度的经济高地。美国的经济高地最高，原因是美国以知识经济（网络经济、智力经济等）为主，日本、欧盟以高技术经济、高加工经济为主，而知识经济代表着人类经济的未来走向。从它们的产品就可以看出，美国是微软的视窗、可口可乐的品牌、麦当劳的连锁管理等知识经济，日、西欧是丰田、奔驰等高技术、高加工经济。

全球经济次级高地是与邻近的全球经济高地同步形成的，日本在上世纪成为全球经济高地时，邻近的东亚四小龙（韩国、新加坡、香港和台湾地区）在承接了日本的次高经济的转移后，也一并成为全球经济的次级高地。全球次级高地的经济与其邻近的全球高地的经济在经济上具有次级同构性，即次级高地的经济与其临近高地的经济是同构的，是其临近高地经济的梯度下移。比如电视机产品，作为东亚高地的日本提供的是高端产品，次级高地提供的是中档产品，平地提供的是低端产品；在同一产业中，高地主要承担的是高附加值环节的生产和服务，次级高地主要承担的是较高附加值环节的生产和服务；从技术含量和加工度上来看，高地主要是高技术和高加工度，次级高地主要是较高技术和较高加工度。

我国各区域要腾飞达到全球经济次高地的目标，主要是通过区域产业结构次高级化来实现的，即这些区域的大约50%的低附加值的平地产业或产业环节被具有较高附加值的产业或产业环节替换了。除了次高级化，这些区域还应生成大约10%的高经济，也就是要实现局部高级化。

区域产业结构的次高级化主要是通过替代和汉化来实现。①替代主要是针对传统产业而言，主要包括两个方面，一是产业替代，二是城市替代。产业替代是指区域的产业替代了全球顶级高地的某些产业或某些产业的部分价值环节，成为了全球某些产业或某些产业价值环节的全球最高地，如长三角、珠三角在IT产业的生产价值环节替代发达国家成为全球的高地，再如浙江大唐的袜业和温州的打火机分别成为全球袜子和打火机的生产高地。城市替代是指区域中的一些重点城市替代全球经济高地中的一些城市的全部或一部分全球职能，成为某个行业的全球中心，如在日本经济崛起时，东京部分替代美国底特律成为全球汽车产业的中心之一；苏州替代台湾地区成为全球IT产业的生产高地，广州正在打造中国的底特律，都是例子。替代就需要替换，替换就是指将区域丧失竞争力的产业用要替代的全球高地和次高地的产业进行替换，或将区域中的一些城市的功能进行替换，如将苏州的丝绸之乡替换为IT之都。②汉化主要针对的是新经济产业，汉化是指区域中的一些产业将发达国家，尤其是将美国新经济中一些产业的成功做法在中国汉化后的模仿和发展，如中国的搜狐对美国的雅虎，中国腾汛的QQ对美国微软的ICQ，等等。

区域产业结构的局部高级化主要是通过超越来实现的。超越是指区域中的顶级产业利用自己的优势在产业发展上超过发达国家，成为全球该种经济的最高地，例如日本汽车、家电在上世纪超越美国。

改革开放以前，我国整体都处于全球的经济洼地；2000年我国总体实现小康社会以后，经济整体上从全球洼地上升为平地。2020年我国实现全面建设小康社会以后，东部沿海经济发展领先的长江三角洲地区、珠江三角洲地区、京津冀地区将步入经济中等发达阶段，即这三个地区将腾飞成为全球次级经济高地。之后10年左右，即2030年前后，山东半岛地区、辽中南地区、福建海峡西岸经济区也将腾飞成为全球次级经济高地。再经过10年左右，即2040年前后，我国中部的大武汉地区、大郑州地区，西部的成渝地区、陕西关中地区也将腾飞成为全球次级经济高地。2050年我国整体步入中等发达国家时，东部的长江三角洲地区、珠江三角洲地区、京津冀地区将率先成为全球经济高地，赶上西方发达国家的经济发展水平。之后10～20年，山东半岛地区、辽中南地区、福建海峡西岸经济区、大武汉地区、大郑州地区、成渝地区和陕西关中地区也将陆续达到发达国家的经济发展水平。这样， 2050年～2070年，我国10大区域——东部6个、中部2个、西部2个将陆续达到发达国家的经济发展水平。

因此我国企业的腾飞方位就是要逐渐向全球产业价值链的高附加值环节冲击。如图13.2产业全球分工与布局的微笑曲线。品牌企业应冲击产业中更高的位置，如图13.3 品牌企业的更高位置。 

劳动密集型的低附加值生产性企业应向具有较高附加值的产业环节较高位冲击，一般附加值的较高附加值的生产性企业应向高附加值的核心零部件生产环节冲击。同理，技术服务性企业和管理服务性企业也应向更高附加值的产业环节冲击。

（三）精益提升管理的竞争谋略

哈佛大学波特教授提出了两种通用的竞争谋略，一是物美价廉，二是差别化。精益企业的竞争谋略是JIT经营（恰当经营），恰当经营就是根据企业的腾飞方位，向恰当的目标顾客，提供恰当价格的，恰当性能的产品和服务。

JIT经营（恰当经营）实现了企业和顾客的双赢。比如对于低收入的节俭阶层的顾客，以恰当的价格购买了自己需要的东西就是商品要便宜，只要具有满足基本要求的基本性能就可以了。这样他们每次消费就最经济，可以在家庭收入少的情况下，以有限的收入购买最多的利益。

二、精益营销管理

（一）精益营销的谋略

营销谋略是企业为了获得竞争优势在营销方面对市场所采取的整体应对行为的总括。如果将企业竞争能力比喻为一个鼎，营销谋略就是企业竞争能力这个鼎的三足之一，这也就是说，企业的营销谋略是为企业竞争谋略服务的，因而不同的竞争谋略就需要不同的营销谋略。如果企业采取成本领先的竞争谋略，相应的营销谋略就是渗透谋略；如果企业采取差别化的竞争谋略，相应的营销谋略就是定位谋略。当然差别化只是这类谋略集合的一种统称，在我们今天一只脚已经踏进的多元化的、个性化的、人类的第三波文明的信息社会中，有相当多的差别化，在某些领域实际上有非常多的差别化。除了以上两种谋略以外，在供大于求的经济中，顾客感知价值谋略（即顾客感知价值谋略）也是营销谋略必须考虑的另一维度。

精益营销谋略的思想就是杜绝营销中的无价值活动。“适销不对路”基本说明了营销中无价值活动的产生源泉，诸如：顾客选择不当、产品定位不当、提供的顾客利益不当、让顾客的付出结构不当、定价不当、分销渠道不当、促销不当，等等。

精益营销谋略的思想就是要针对这些无价值活动的产生根源采取相应的整体对策，那就是：在恰当的时候、在恰当的地点（渠道）、向恰当的顾客、以其恰当的付出、提供恰当的顾客利益，即在恰当的时间、空间、商品等范围内，企业的营销活动满足了恰当顾客的付出意愿和利益获得意愿，赢得了顾客满意。

以上内涵集成所形成的新概念，把它称为“恰当营销”，亦可称为“JIT营销”。Just In Time，其原意是恰好及时。在精益运营中，JIT的内涵包括：在恰当的时间，在恰当的地点，以恰当的成本，向顾客（含下游工序）提供恰当数量的、恰当品质的产品。

（二）选择恰当的顾客

著名的20-80规则认为在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。谢登（Sherden）把他修改为20-80-30，其含义是在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，然而，其中的一半让在底部的30%的顾客给丧失掉了。这就是说，一个公司应该‘剔出’其最差顾客以改进利润收入。”

恰当顾客的条件有两个，一是能够支撑企业腾飞到方位，比如联想，兼并IBM的PC就能够支撑其腾飞到方位——全球PC的领导者之一。二是要与企业的属性一致。比如黄光裕与李泽楷。黄光裕幼时生活贫困，节俭是其基本属性，它最了解广大老百姓的需要，因此他创办的国美就是物美价廉的，他选择的恰当的顾客也就是最重视的是物美价廉的节俭和小康阶层，。李嘉诚的儿子李泽楷1987年获斯坦福大学电脑工程学士，1990年创建香港卫视StarTV，在2年后卖给世界传媒大王默多克的时候，已经赚下4亿美元。

（三）进行恰当的品牌定位

品牌恰当定位就是企业要根据自身的属性和条件，以及市场的发育与竞争状况，赋予品牌恰当的属性，从而为营销活动的成功实施打下良好的基础（具体请阅读本书“第十章精益创业的实施的‘二、精益创业的造势’”）。

进行品牌恰当定位的方法主要有：先入为主法、领导者法、物美价廉法、高贵法、高级俱乐部会员法、最具创新法、特色法和替代法。先入为主的意思是一个人在先接受了一种说法或印象后，就有了成见，以后不易接受其他的意见。[1]先入为主法就是企业抢先在市场上推出新产品，使顾客认为该产品就是由该企业发明创造的，从而占据顾客大脑梯子中必然会留有的“原汁原味的”、“正宗的”那一层台阶。领导者法就是争当行业中的“老大”。人们除了在大脑中给原创者留有一个位置后，还给“最大的”也留有了一个位置。物美价廉法就是产品的价格便宜，质量又好。高贵法就是品牌定位为高级、贵重、昂贵的产品。高级俱乐部会员法就是指企业虽然不是行业的第一名，但是通过定位为行业的前几名而成为行业中的佼佼者的定位方法。最具创新法就是企业把品牌定位为最具有创新性。特色法就是产品定位为具有某种特色。替代法就是根据竞争对手的某些缺陷，通过比较对比的方法，用自己的品牌将竞争对手的品牌从顾客大脑梯子的台阶上挤下来，并占据它。

（四）提供恰当的顾客利益

顾客购买产品的正确决策模式（也可以称为“精益购买模式”）是：只购买足够的利益，即只获得恰当的利益；然后努力使总付出（包括金钱、时间、精力和风险）最小化。

马克·E·佩里总结了四种顾客利益：①基本功能利益，比如一辆汽车的基本功能利益就是运输。②体验利益，比如吃麻辣烫就是要体验麻辣的味觉刺激。③心理社会利益，心理社会利益是指顾客购买一件商品强化了自己的社会角色、提高了社会的认同，从而满足了归属的或被尊敬的或自我实现的需要。比如购买奔驰车、在城市里的好地段购买房子体现了富人购物的心理社会利益的诉求。④财务利益，财务利益是指顾客购买某一产品后，能够省钱，甚至能够赚钱，如古董、住宅等。

不同的顾客在购买产品时具有不同的利益诉求，也就是其购买产品所要获取的各种利益以及各种利益的数量或程度都是不同的。比如某个富有的人买小汽车就买了一个名贵的车，如宝马，这个顾客买宝马汽车除了能够获得运输工具这一基本功能利益外，还能获得被他人尊重的心理社会利益。另一个顾客是一个工薪族，由于资金实力的约束，只能买一个价格便宜的汽车，当然他也买到了运输工具这一汽车的基本功能利益，但难以获得被他人尊重的心理社会利益。

（五）让顾客的付出恰当

顾客的付出可能包括：价款付出、运行费用付出、时间付出、体力付出、脑力付出、风险付出。

让顾客的付出最小并不是让顾客付出的金钱最少，因为不同的顾客在付出时考虑的不一样。年老退休的人，时间挺空闲，如果排队在超市里买鸡蛋能省点钱，未尝不可；事业很繁忙的人，宁肯花多点钱，也不愿排队买鸡蛋。让顾客的付出恰当，就是企业要设法使顾客的各种付出与顾客的愿望相一致起来，并满足顾客实现总的付出最小的愿望。

由于不同的顾客所拥有的时间、资金、关系和知识等资源的充裕程度不同，因此在各种付出的安排上，不同的顾客有不同的付出意愿。时间充裕的顾客在购买产品时，希望通过多付出些时间以求换取少付出些金钱。资金充裕的、时间稀缺的人希望通过多付出些金钱来换取少付出些时间，等等。如果企业能够根据目标顾客的付出意愿来安排顾客的各种付出，这样将使顾客所拥有的有限资源购买到更多的利益或获取最大的收益，从而赢得顾客的“心”。

三、精益运营管理

（一）精益运营的谋略

精益运营的思想谋略是杜绝运营中的无价值活动：如过量的成品和在制品库存、等待等。精益运营的思想谋略的具体表现形式就是JIT运营，即以恰当的运营模式，在恰当的时间，在恰当的地点，以恰当的成本，向顾客（含下游工序）提供恰当数量的、恰当品质的产品。

（二）恰当的运营模式 

1.恰当的运营类型

（1）目标是节俭和小康阶层的企业应采取大量标准模式，恰当的运营类型是大批量运营。

（2）目标是便利阶层的企业应采取批量同一模式。比如，“海尔冰箱生产线上的冰箱，有一半以上是按照各大商场的要求专门定制的。济南的山东银座商城是第一家接到海尔定制冰箱产品的商场，当一千余台定制冰箱从订货到交货只用了两天时间，该商场家电部经理黄利平感到十分惊讶，当这一千台定制冰箱不到一周内出售时，该经理更是惊讶得合不拢嘴。”

（3）目标是舒适阶层的企业应采取可个性化批量运营模式。可定制批量生产，一般翻译为大规模定制，英语是Mass Customization。舒适包括精神的和物质上的舒适，看到喜欢看的、听到喜欢听的是一种精神（心灵）上的舒适，鞋子合脚、衣服合体是一种物质（肉体）上的舒适。李维斯牛仔裤、宝洁美容化妆品等都是可个性化批量模式的成功功范例。

（4）目标是顶级阶层的企业只能采取专一模式，也就是单件小批量生产，如刘翔的鞋、总统专机，等等。

2.恰当的运营倾向

恰当的运营倾向就是自制还是外包的恰当组合。

(1)成熟产业。产业价值链的生产运营各环节，除了研发以外，基本上都供大于求，皆宜外包。

(2)成长后期。除了研发、关键零部件生产核技术服务，皆宜外包。

(3)成长前期和初创期。都要自制。

（三）精益生产管理

JIT生产就是在恰当的时间，以恰当的成本，向后工序，提供恰当数量的、恰当品质的产品。JIT生产具体包括：混合流水装配、U型柔性流水单元生产、即时切换、看板拉动、均衡生产、系统自律控制等内容。

混合流水装配就是可即时切换的多品种的装配流水线。U型柔性流水单元生产就是零件生产划分为若干单元，每个单元的设备U型布置，且单元内的设备按工艺顺序流水加工零件，在一定范围内可实现生产量的变化。即时切换就是将品种切换的时间缩短立刻完成。看板是传递信号的工具，在JIT生产方式中起到指导、规定生产过程各环节的作用，是驱动生产的媒介物。均衡生产就是在当月里，用与各种产品的平均销售速度同步的速度生产每一件产品，也就是与销售周期同步生产产品就是均衡生产。自律控制就是设备或生产线在出现生产错误时会自动的停下来，让人将其恢复到正常状态的功能。

（四）精益采购

在精益管理中，企业的采购采用及时采购法（JIT采购法），它的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从及时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行及时化生产必须有及时的供应，因此及时采购是及时化生产管理模式的必然要求，它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择 (数量与关系)、质量控制是其核心内容。

（五）精益产品开发

企业精益产品开发主要通过并行开发、项目管理、完成度评价、开展品质预测、模块化设计来实现。

并行开发就是指新产品从设计准备阶段开始，各部门就参与整个过程。以设计部为中心，各部门从各自角度提出问题，以便设计部在设计中充分考虑生产、检查、使用等方面可能存在的问题，及时修正设计，减少整个过程中的损耗。并且，将传统的设计与试生产阶段合并为设计准备阶段，减少设计开发周期。由于并行开发方式中许多部门共同参与，为了协调与沟通及保证任务能顺利完成，通常要采用项目管理的方式。

    项目管理的组织是一个在开发阶段的临时组织，因项目而成立，在批量生产品质稳定时解散。解散的前提条件是产品品质已经稳定及各部门负责推进的内容已完成。项目组的成员来自各相关部门，可以专职，也可以兼职。在开发过程中担任工作较繁重的部门，应向项目组选派专职人员，该专职人员只承担新产品开发过程中应该归所属部门承担的任务，而在其所属部门原来承担的其他业务应移交他人负责。在开发过程中担任工作较少的部门，应向项目组选派兼职人员，该兼职人员除承担新产品开发过程中归所属部门承担的任务外，还要承担所属部门的其他业务。

完成度评价就是是按一定的标准对某项工作进行评分，评分结果与预先设定某个值进行比较，从而得出完成的比例。评分结果最好的状态意味着完成度为100%。

   品质预测活动，就是利用已有的经验 (以往的失败与成功经验)，再根据被预测对象本身的特点、特征，对在生产环节中可能出现的问题进行事先预测，使之在未发生之前就采取对策，做到“防患于未然”。

    模块化 (UNIT)设计也称单元化设计，即由若干个模块 (单元)组成一个产品，每个模块 (单元)实现产品的一部分机能 (功能)，所有模块 (单元、组件)组合后实现了产品全部机能 (功能)的方式称为模块化设计。

（六）精益质量管理

质量是精益生产的基本保证。由于精益生产采用以看板为媒介的拉动式生产，当后工序需要一件时，前工序才生产一件。如果某道工序出了不良品，其后工序将没有输入，会立即停工，造成所有后工序的等待，产生巨大的无价值活动，并不能按期交货。要实施精益生产就必须消除不良品的产生，精益生产的质量目标就是“零不良”。

    要实现零不良的精益质量管理目标，首先就要通过质量保证体系、全面质量管理和目视管理建设一个可靠的质量保证基础平台。在此基础上，采取系统自律控制的方法。

系统自律控制就是设备或生产线在出现生产错误时会自动的停下来，让人将其恢复到正常状态的功能，防止错误生产所带来的无价值活动。尤其是高效率设备如果错误发生后不立刻停下来会生产出大量的不良品，带来大量的无价值活动。

设备的自律控制是通过防错装置化来实现的。防错装置化即让错误不发生或即使发生了也能防止不良品流入下一工序的方法。防错装置化对精益生产是十分重要的。试验证明，当正确的操作方法比错误的操作方法容易做的时候，人们总是选择正确的操作方法。防错装置化的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做。例如，设计一种工艺设备，当它安装得不正确时，它会使机器不能运转。这就保证工装的安装错误不致影响加工品质。防错装置化不仅可用于生产品质控制，而且可用于检查和产品设计。在质量管理中，防错装置化与统计过程控制方法同样重要。

防错装置化常用的5种手法如图13.1 安装防错导销。

图13.4 安装防错导销

生产线的自律控制是指生产线若出现了异常，就要通过一套自律机制，立刻让它停下来。一发生什么异常情况，生产线就停下来，所以就不能不立即关注问题、查明原因并采取不再发生同样异常情况的修正措施。异常情况发生的时候，停止生产线可通过人的判断停止和通过自动装置停止两种方法。

四、精益财务管理    

精益财务管理是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的筹资、投资、营运资金、成本管理等过程中，把精益管理思想与企业财务管理思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。精益财务管理就是在企业财务管理活动中，消除和减少无价值的活动，以最小成本取得最大价值。即在筹资管理活动中，首先消除不必要的资金需求量，在适当的风险条件下，以企业目标和财务管理目标为指导，最优化筹集企业所必需的资金；在投资管理活动中，根据企业发展谋略和不同时期的企业目标进行合理的投资规划，优化投资质量，以最小投资获得最大价值；在流动资产管理活动中，根据企业生产经营活动的需要，适当保有合理的现金额度和库存数量，优化管理应收账款；在成本管理活动中，追求最小供应链成本，在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益财务管理的基本目标是，在进行财务管理活动中，充分挖掘和利用企业现有的可利用资源，排除一切不能创造价值的作业和行动，有效的组织和配置资源，以求成本的不断降低和利润的不断提高，最终达到提高企业价值的目的。

（一）精益筹资管理

精益筹资管理是指企业根据自身资金的需求量，通过适当的途径，在适当的风险条件下，以恰当的资本结构和最低的成本筹集企业经营发展所需的资金。

采用不同的筹资渠道与方式筹集资金的成本是不相同的，企业面对多种筹资渠道和方式筹集资金时，需要综合权衡各种筹资渠道与方式的利弊。如果筹集渠道与方式选择不当，可能出现筹资成本高、筹资风险大、失去对企业的控制权等后果。因此，筹资渠道与方式选择是否得当，对于企业筹资活动非常重要。

精益筹资管理的方法具体包括：正确预测企业资金需求量、选择恰当的筹资渠道与方式、对筹资风险进行恰当的衡量和控制、选择合理的筹资结构。

（二）精益投资管理

    精益投资管理就是运用精益思想把企业的资金投放到收益高、回收快、风险小的投资活动中去，以获取最大限度的利润，提升企业的价值。精益投资管理就是要将企业的投资目标和企业价值最大化这一根本目标结合起来，选择合适的投资方式和渠道投资适当的项目；根据精益管理的思想重新设计评价投资方案的指标体系，评价标准和计算方法，从更多的方面和更细的层次分析投资项目的可行性。其实质就是保证投资最小，资金增值效率更高、资金利用最充分、投资者获得的回报最大，企业价值提升最快。

精益投资管理的方法具体包括：明确企业的目标和财务目标、选择合适的投资方式和投资渠道、选择适当的投资项目、选择合理的投资规模、运用合理的投资评价指标体系和评价方法。

   （三）精益流动资产管理

精益流动资产管理是指企业根据自身生产经营活动的需要，适当持有合理的现金额度、运用适当的理财方法控制和管理应收账款，保持适当的存货规模和数量。精益流动资产管理是运用精益思想，在流动资产管理活动中消除和减少无价值的活动的具体体现。

通过加强现金的精益管理、应收账款的精益控制管理及存货的精益管理实现流动资产的精益管理。就是合理确定现金的持有额度、保证现金收支平衡、强化现金日常控制；控制应收账款的规模，加强应收账款的回收管理；以需求拉动、及时采购等精益方法管理存货的质量和数量。通过精益流动资产管理使流动资产在不断的流动过程中，使企业实现价值的补偿和增值。

精益流动资产管理的方法具体包括：对风险和收益进行适当的权衡、合理确定流动资产的规模和数量、合理配置流动资产、动态管理流动资产。

（四）精益成本管理

精益成本管理是指企业通过以整个产品供应链为对象，通过精益采购、精益设计、精益生产、精益物流、精益服务等精益措施使整个供应链成本最小化，为客户创造价价值。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念--精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

精益成本管理的内容具体包括：精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理。

五、精益人力资源管理

（一）精益人力资源管理的思想谋略

精益人力资源管理的思想谋略就是杜绝人力资源管理中的无价值活动。人力资源管理中的无价值活动主要包括：用人不当、人才没有发挥作用，等等。精益人力资源管理的竞争谋略是JIT人力资源管理。JIT人力资源管理就是在恰当的时间，以恰当的激励，选用恰当的人员，担任恰当的职务，履行恰当的职责。

恰当用人和用恰当的人可参见本书“第四章 练就高效执行任务的本领的‘三、用恰当的人’”。 当然更为重要的基础工作是“精益型职工队伍培养”。

（二）精益型职工队伍培养

１.什么是精益型职工

简单的说，精益型职工就是工作多、快、好、省的员工；他们消耗的资源少，但贡献大。比如：以青岛港许振超为队长的桥吊队，创造出每小时381自然箱的码头装卸效率，2004年被交通部认定为当时的世界最新记录。精益型职工也可以理解为精明能干的职工，精益型职工也就是价值大的职工。

２.精益型职工的重要意义

按照系统论的观点：一个系统的生命力（竞争力）取决于其对其生存所依赖的母系统的价值大小，也就是净贡献大小。

价值（净贡献）＝贡献－消耗

一个企业的生命力取决于其对社会的价值（净贡献）大小。

3.精益型中、基层管理干部培养

精益型中、基层管理干部培养具体包括如下内容：

（1）塑造直觉性人格。感觉性人格通过感觉器官忠于原貌地观察并描绘世界，因此工作十分细致，但往往缺少谋略眼光。直觉性人格通过直觉来感知世界并得出一个事物就是什么的结论。直觉性的人格由于只是感知，有时能抓住事物的本质，因此很快出成果；但也有时由于过于武断而做出错误的结论，造成重大的损失。他们对树林看得非常清楚，但是却可能看不见树木。

（2）快速将上司的指令变成一个具体可实现的工作目标体系。只有当总目标明确后，执行力才有了前进的大方向。总目标明确后，就要把实现总目标分解为一个目标体系。将总目标分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标～手段链”。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。即把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，并对每个子目标的作业标准明确要求，就形成了包括总标、子目标、工作标准、工作主体在内的组织目标执行系统。

（3）简化工作流程。我们现在正处于一个技术变革的时代，环境变化非常快。原有的工作流程其实已经是不具有效率和效益了，因此要快速和投入少的执行任务首先就可以从工作流程着手，见效甚快。

（4）实施SST控制与OEC管理。SST分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母， SST就是为了保证工作流程的正常进行，而采取的责任追究措施，其含义是指各相关主体如果按照规定要求所完成的工作，就可以根据相关记录领取报酬和奖励；如果违反了规定，就要进行相应的赔偿；如果严重违反了规定要求，将被清理出，不再继续从事该项工作。

OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。O-Overall （全方位） ，E-Everyone （每人）， Everyday （每天）， Everything （每件事）， C-Control （控制）， Clear （清理）。OEC 管理法的主要目的是 :“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。OEC管理就是要做到：总帐不漏项；事事有人管；人人都管事；管事凭效果；管人凭考核。

（四）企业精益文化建设

企业精益文化建设具体包括追求卓越、持续改进和尽善尽美。

1.追求卓越

追求卓越是精益企业的基本要求，因为只有追求卓越，才能保证企业资源的最佳使用，才能快速且投入少的将企业提升到更高的发展平台。

2.持续改进

持续改进应与企业的战略需要一致，持续改进的重点是方式、方法的改进，应尽量使它们简化、安全。持续改进的机制包括建议机制，授权提建议和做出改进的团队。公司各层都应支持持续改进。高层管理人员应强调其重要性并通过沟通、培训、会议等方式积极参与其中，要创造一种每个人都能提出自己关于改进看法的环境。

（1）全员参与。实施并进行持续改进，全体员工的参与是非常必要的。每个员工都应了解应做些什么及他们应如何与他人共同工作以实现既定改进目标。可通过使用公告牌、信件、会议、图表、图画等，使持续改进铭记在人们的头脑中。每个领域如质量、成本、送货、安全及信念追求的目标应明晰，

（2）培养能力。企业中的每个员工都应具一定的持续改进的能力，能够识别并解决问题是持续改进能力的关键。当组成团队时，员工应学习如何发挥集体智慧并作为一个团队来实现改进。应认识到金钱并非促进人们创新和贡献智慧的唯一动力。环境应是一个欣赏并利用创新能力的环境。通过这样的环境，人们才能更轻松、安全、方便并获得有趣的工作带来的利益。

    （3）完善建议机制。建议机制的作用在持续改进过程中是极其重要的。丰田、东芝等公司的员工每年提出的建议有上百万条，平均每人超过50条建议，基本做到每人每周一条建议，参与率达90%，采用率达到80%。被采纳的建议为公司节约了相当的资金，更重要的是对于操作人员来说，由于工作变得更容易、更安全、更迅捷、更轻松、更精确和更方便，这种无形节省的价值是巨大的。

公司的高层管理者应认识到建议的数量体现了公司的整体创造力及建议机制的重要作用，应创造一种让每个员工都受到鼓励和帮助以使其建议和改进成为工作重要的组成部分的环境。

   （4）利用团队。建议机制主要关注的是个体活动，利用团队进行持续改进是另一个重要方面。利用团队进行持续改进的重点在于让团队在其工作领域里能够培养自己的创意以解决问题和做出改进。团队就像一个小公司一样运营，同时与公司的整体运营保持恰当的联系。每个团队都得到授权并用自己的过程衡量标准识别重点和实现局部改进。流程改变在执行前应得到主管的审核以确定它们对企业流程整体的贡献；执行后应进一步审核；如果成功，主管部门在流程规定中体现这些改变，修改后的规定成为标准操作程序。

    组织内部追求持续改进的团队可以扩展到外部组织。在持续改进过程中可以让其他厂商、供应商甚至是不相关业务的公司加入以不断改进。例如，在丰田，团队包括一些供应商，让他们共享持续改进的观念。通过团队活动，供应商可了解丰田的生产系统并学习到如何降低生产成本。

3.尽善尽美

尽善尽美的含义是“完美至极”。尽善尽美追求的是一种完美的境界，在工作中一丝不苟，不达到完美绝不罢休。完美可以说是人类追求的永恒主题之一，没有对完美的追求，人类的进步、社会的发展就是一句空话。在企业管理中。它表现为：通过不断制定并达到更高的目标，从而提供给顾客一个比以往都更接近真正需要的产品价值构造时，企业以及员工也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误，在持续改进中实现尽善尽美。

尽善尽美的概念是和社会的不断进步同步进行的，追求尽善尽美的最重要的驱动力是透明，在精益体系中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值、杜绝无价值活动，作出的改进也可以迅速得到积极的反馈。尽善尽美是通过持续改进来实现的。